Ondernemen

‘We vergeten de emotie van bloemen en planten soms'

In 25 jaar tijd groeide Dutch Flower Group (DFG) uit tot een familie van meer dan 30 gespecialiseerde handelsbedrijven in bloemen en planten. Met een totale jaaromzet van ruim 2 miljard euro behoort het bedrijf tot de absolute wereldtop van de sierteelt. Toch ontbreekt het CEO Jan van Dam niet aan ambitie. Met een focus op duurzaamheid en innovatie wil hij ook de komende jaren blijven groeien met DFG, ook al wordt de sierteeltsector steeds vaker kritisch bejegend. “Willen we relevant blijven, dan moeten we die signalen oppikken en er iets mee doen.”

Dutch Flower Group viert dit jaar haar 25-jarige bestaan. Een bijzondere mijlpaal waar CEO Jan van Dam maar wat trots op is. Sinds 2021 staat hij aan het roer van de organisatie, die in 1999 ontstond door een fusie van de bloemen- en plantenbedrijven OZ Group uit Aalsmeer en Van Duijn Groep uit Naaldwijk. “Zij realiseerden zich dat schaalvergroting nodig was om de steeds groter wordende klanten te kunnen blijven bedienen. Maar wel door de groep van bedrijven zó te organiseren dat er ruimte bleef voor ondernemerschap, zodat iedereen blijft doen waar hij goed in is. En dat is nog altijd een belangrijke waarde binnen onze organisatie. Net zoals wij altijd vanuit de klant terug redeneren naar aanbod, heel goed zorgen voor de medewerkers en aandacht besteden aan de relatie met onze telers.”

Het is de afgelopen 25 jaar hard gegaan met DFG, geeft Jan aan. In omvang en in omzet. “We zijn het grootste bloemen- en plantenbedrijf ter wereld geworden met een miljardenomzet. Die groei is vanaf het begin ook ons doel geweest. Want hoe groter je bent, hoe makkelijker de dingen worden. Of het nu gaat om het aantrekken van talent, het doen van investeringen of het doorvoeren van mechanisatie. Maar groei is ook een resultante van dingen die je goed doet. Als je goed zorgt voor klanten, mede- werkers en telers, dan komt die groei vanzelf. Dat is je beloning. Wij staren ons niet zozeer blind op specifieke getallen qua omzet, wij willen het vooral heel goed doen voor onze klanten. Zo zitten wij in de wedstrijd.”

‘Ik ontdekte al snel dat ik de mensen in deze sector heel leuk vind'

Mensenmens

Tot zover even de achtergrond van Dutch Flower Group. Maar wie is Jan van Dam zelf? En hoe kwam hij in de wereld van de bloemen en planten terecht? “Ik ben opgegroeid in Nieuwegein, onder de rook van Utrecht en heb een onbezorgde jeugd gehad met een lieve vader en moeder, een oudere zus en een jongere broer. Ik was een echte voetbaljongen en vond het heerlijk om met vrienden te sporten.” Op zijn achttiende trok Jan naar de grote stad. “Ik ging bedrijfskunde studeren in Rotterdam om na mijn studie aan de slag te gaan bij Ahold. Daar heb ik 20 jaar gewerkt in verschillende commerciële en directiefuncties. In 2009 ben ik met mijn vrouw en vier zonen naar het buitenland verhuisd en heb ik vier jaar in Praag en vier jaar in Boston gewoond en gewerkt. Een mooie tijd, waarin ik veel heb geleerd”, aldus Jan, die in 2017 terugkeerde naar Nederland. Hij trad toe tot de directie van Albert Heijn, maar koos in 2020 voor een geheel nieuwe uitdaging bij Dutch Flower Group. Van commissaris werd hij CCO en uiteindelijk in 2021 CEO van het bedrijf. Waarom die stap? “Omdat ik het heel leuk vind om met verse producten te werken. De dynamiek van de supply chain en het internationale karakter van de tuinbouw vind ik heel boeiend. En ik ontdekte al snel dat ik de mensen binnen deze sector ook gewoon heel leuk vind. Ze zijn toegankelijk, open, ondernemend en denken altijd in oplossingen. Natuurlijk wordt er wel geklaagd, maar er worden ook altijd kansen gezien. Ik ben echt een mensenmens en had direct een klik met de mensen binnen de sierteelt. Daarom heb ik deze kans met beide handen aangegrepen.”

Dat hij geen achtergrond in de bloemen en planten had, was een voor- en nadeel meent Jan. “Voordeel is dat je heel anders tegen zaken aankijkt, nadeel is wel dat je een aantal dingen gewoon niet weet. Maar ik geloof niet dat één iemand alles moet kunnen, ik geloof in ‘incomplete leadership’. Voor de dingen die ik zelf niet kan, verzamel ik mensen om mij heen die dat wel kunnen. De kracht van het team is wat dat betreft groter dan van het individu. En ik ben altijd wel avontuurlijk ingesteld geweest. Avonturen beleven en andere dingen doen, dat vind ik mooi. Ik hou van vernieuwing en met die instelling ben ik ook hier aan de slag gegaan.” Natuurlijk was het best wennen in het begin, moet Jan erkennen. “Maar ik ben heel goed opgevangen. Mijn voorganger Marco van Zijverden heeft mij alle kneepjes van het vak bijgebracht en ook Harry Brockhoff en Marcel Zandvliet hebben mij goed op weg geholpen met alle kennis die zij hebben. Zelf kon ik juist weer heel veel ervaring toevoegen uit eerdere functies en sectoren waarin ik actief was. Zoals het centraal stellen van klant en consument en het belang zien van digitalisering, data en e-commerce. Maar ook de transparante manier van samenwerken met partners in de keten. Dus die combinatie van verschillende kwaliteiten binnen DFG is altijd heel sterk geweest.”

Elke dag slimmer

Anno 2024 is DFG wereldwijd actief in het groothandel- en retailsegment met zowel bloemen als planten. Daarnaast heeft het bedrijf een importtak en is ook e-commerce toegevoegd aan de organisatie. Volgens Jan dankt DFG die succesvolle ontwikkeling aan het model dat wordt gehanteerd. “De aangesloten bedrijven worden vrij gelaten om hun segmenten op hun manier te bedienen. Dat is dat ondernemerschap waar ik eerder over sprak. Maar tegelijkertijd leren al die bedrijven ook enorm veel van elkaar. Of het nu gaat over IT, duurzaamheid, inkoop of talentontwikkeling, er is ontzettend veel expertise binnen de groep beschikbaar om uit te putten. Dat is een heel groot goed.” Een actueel voorbeeld is Artificial Intelligence, geeft Jan aan. “Sommige bedrijven zijn daar heel bedreven in, anderen beginnen pas. Als je dan bij elkaar komt, kun je een enorme versnelling realiseren. De bedrijven binnen Dutch Flower Group zijn allemaal anders en hebben allemaal hun eigen cultuur. En dat moet ook zo blijven. Maar die nieuwsgierigheid en bereidheid om kennis met anderen te delen, is echt wel door de hele groep verweven.” Waarmee hij niet wil beweren dat er altijd synergie binnen de organisatie is. “Juist doordat je met veel verschillende bedrijven te maken hebt, komt het ook wel eens voor dat het wiel twee keer wordt uitgevonden. Dat is de consequentie van de vrijheid die iedereen binnen de groep heeft. Maar vaak is dat niet bewust, want overall is de wil om elkaar verder te helpen absoluut aanwezig.”

Net als andere bedrijven heeft ook DFG te maken met uitdagingen op gebied van arbeid en IT. En dan zijn er nog externe factoren die hun stempel kunnen drukken, zoals Covid en internationale spanningen. “Natuurlijk moet je daar als bedrijf op anticiperen, hoe lastig dat soms ook is. Maar ik zie in dat soort uitdagingen vaak ook kansen om het net weer even beter te doen. Door niet te veel te denken vanuit het negatieve, niet te snel conclusies te trekken, maar juist verschillende inzichten tot je te nemen en te handelen vanuit de drang om elke dag weer wat slimmer te worden.” Daarbij is het volgens Jan ook belangrijk om de consument beter te leren kennen. “Want die consument staat op dit moment nog steeds ver weg van de tuinbouw. Hoe maakt hij of zij keuzes? En hoe kunnen wij het op basis van die informatie beter doen richting de bloemist of supermarkt? Ik vind dat mega interessant. Ik ben nu vier jaar als CEO actief bij Dutch Flower Group en zie dat telers daar ook steeds meer mee bezig zijn. Door op reis te gaan, winkels te bezoeken, zich te verdiepen in de eindgebruikers. Die nieuwsgierigheid vind ik heel mooi om te zien. Maar we zijn er nog niet, we hebben echt nog een enorme slag te maken om zowel de detaillist als de consument nog beter te begrijpen.”

Consument verrassen

Productinnovatie is volgens Jan een belangrijke manier om consumenten te blijven verleiden. “We moeten continu waarde toevoegen aan onze producten en ervoor zorgen dat we geen commodity worden. Of we dat nu doen met onderscheidende kleuren en vormen of met concepten en acties. We moeten de consument blijven verrassen. Bovendien moeten we het met slimme innovaties makkelijker maken om planten te verzorgen, ook die drempel moeten we wegnemen. Dat is onze taak, dat is onze relevantie.” Jan herinnert zich een anekdote van iemand die de bloemenzee voor Buckingham Palace zag na het overlijden van Queen Elizabeth. “Ze vond dat zo prachtig en noemde het de ‘power of flowers’, echt om kippenvel van te krijgen. Dat is wat bloemen kunnen doen met mensen, een gevoel overbrengen. Tijdens Covid zag je dat ook, toen we met bloemen langs bejaardenhuizen gingen. We hebben zo’n krachtig emotioneel product in huis. We slaan dat af en toe wel eens plat tot een product dat we kweken en verkopen. Maar we vergeten soms een beetje dat er ook zoveel emotie en liefde vanuit gaat en dat onze producten heel veel mensen kracht en blijdschap geven. Bloemen vergroten ook de mentale weerbaarheid van mensen, zo is uit onderzoek gebleken. Daar moeten we veel meer mee doen met z’n allen.”

Een andere thema dat volgens Jan de komende jaren essentieel is, is duurzaamheid. “Als we dat niet goed oppakken, betekent dat het einde”, aldus Jan. “Omgedraaid: als we het wél goed oppakken, biedt het enorme kansen. We móeten de keten verduurzamen en daar gaan we ook in slagen, daar ben ik van overtuigd. We hebben jarenlang vooral geroepen als sector, maar we gaan nu steeds meer meten en worden daardoor ook steeds wijzer over wat duurzaamheid nu precies inhoudt. Maar we zijn er nog niet. We moeten daarom zelf het voortouw blijven nemen en ons niet afhankelijk maken van de overheid en de retail.” DFG is daar volgens Jan een voorloper in. “We zijn daar al vanaf 2012 heel hard op aan het drukken binnen onze eigen organisatie, maar daar willen we de rest van de sector ook in meekrijgen. Ik zie dat ook als een persoonlijke uitdaging en een verantwoordelijkheid naar mijn eigen kinderen.”

Opdracht aan de sector

Ondanks die goede inspanningen, krijgt de sierteeltsector de laatste tijd ook veel kritiek te verduren. In de media wordt de relevantie van bloemen en planten ter discussie gesteld, onlangs nog door Klaas Knot, president van De Nederlandsche Bank. Jan ziet die kritiek vooral als een opdracht aan de sector om dingen nóg beter te doen. “Ik vind het juist ook wel goed dat we kritische bejegend worden, dat houdt ons scherp. We moeten onszelf blijven verbeteren en we moeten het verhaal van de sector meer vertellen. Willen we relevant blijven in de maatschappij, dan moeten we die signalen oppikken en er iets mee doen.” Kijkend naar DFG zit Jan vol ambitie voor de komende jaren. “We kunnen nog beter worden voor onze medewerkers, klanten en telers, dat meen ik echt. Daarnaast voorzie ik groei in vrijwel alle segmenten en in heel veel internationale markten. En we zullen nóg digitaler moeten worden om mensen te blijven bereiken. Hoe krijgen we de verkoop via e-commerce verder omhoog? Dat vind ik een interessante vraag.” Ook wil Jan met DFG nauwer samenwerken met telers. “Door meer samen op te trekken, kunnen we veel van elkaar leren en kunnen we de markt samen vergroten. Daar geloof ik heilig in. We willen allemaal waarde toevoegen aan onze bloemen en planten. Natuurlijk hebben we wel een inkoop-verkoop-relatie met elkaar, maar we hebben hetzelfde doel. We moeten stoppen met handel versus telers: we moeten elkaar verder helpen en bouwen. Dat geldt ook voor veredelaars. Als keten zijn we samen uiteindelijk vele malen sterker.”